Стажировка в Хельсинки по проекту "Творческие индустрии", февраль 2002 года

То, что мы увидели в Хельсинки, было реакцией сектора культуры на экономическое положение в Европе середины 90-х годов, вызвавшее снижение дотаций на культуру. Как и в Америке, европейским культурным институциям предлагалось научиться зарабатывать деньги. К счастью, в отличие от Америки, культурные институции Европы не были брошены на произвол судьбы, наиболее значительным из них была предоставлена помощь в виде подготовки менеджеров по культуре, которых обучили ведению бизнеса в новой ситуации, а также в виде миллионных инвестиций в наиболее выдающиеся бизнес-проекты. Руководители департаментов культуры мэрий и правительства также прошли переподготовку для работы в новых условиях. Культурная политика городской администрации Хельсинки основана на четком понимании того, что культура является важным сектором экономики, что инвестиции в нее дают не всегда непосредственный, но значительный эффект с точки зрения положительного имиджа города, благоприятного инвестиционного климата, занятости населения и, в частности молодежи, и, соответственно, снижения социальной напряженности. В Хельсинки мы познакомились со следующими проектами в области творческих индустрий, получившими поддержку Европы, Правительства Финляндии и/или Администрации города Хельсинки.

Лаци-палаци (Glass Palace)

В качестве городского культурного центра медийной направленности получил от города, правительства и совета Европы инвестиции в размере около 9 млн. евро на реконструкцию и оснащение здания. После чего Центр начал самостоятельно зарабатывать субарендой и культурно-просветительской деятельностью. Центр осуществляет гибкую ценовую политику. Есть платные программы. Есть бесплатные услуги, которые привлекают публику, есть платный сервис с высокими ценами - ресторан и ряд кафе. Нужно отметить сбалансированность культурной политики Центра. Культурная политика проявляет себя в том, что современный комплекс концептуально увязан со своим прошлым (строился в 1936 году для проведения Олимпийских игр в 1940 году, которые так и не состоялись из-за начавшейся войны) и продолжает эту линию, отдавая предпочтение масштабным мероприятиям, связанным, в основном, с медиа-искусством Финляндии. В Лаци-Палаци имеются оснащенный киноконцертный зал на 600 мест, а также информационно-просветительский комплекс, в состав которого входит городская библиотека с бесплатным доступом к Интернету. Поддерживают функционирование этой системы предприятия малого бизнеса, вписывающиеся в специфику места: магазинчики, музыкальные и торгующие литературой по искусству, малая типография, небольшие кафе. Ежегодно Лаци-Палаци посещают около 2 млн. человек.

Теннис-палас (Tennis Palace)

Новой жизни бывшего спортивного сооружения также способствовали предварительные инвестиции. Бизнес-решением стал запуск мультиплекса с 14 кинозалами на 2700 мест; на втором этаже находятся выставочные помещения, принадлежащие городской художественной галерее и Национальному музею антропологии, а также кафе и магазины, торгующие книгами по искусству и высококлассными художественными сувенирами. Теннис-палас также посещает около 2 млн. человек в год.

Железнодорожное депо Макасиинит (Makasiinit Railway Yard )

Единственный проект, не потребовавший государственных безвозвратных инвестиций. Договор с администрацией города на аренду бывших железнодорожных пакгаузов был заключен сроком на 1 год. Вложения в саму недвижимость были минимальны. Основные затраты пришлись на оборудование. Минимизированы коммунальные расходы, поскольку отапливать помещения должны их съемщики. Постоянный персонал - 5 человек. Временные сотрудники нанимаются под конкретные мероприятия. Помещения аутентичного дизайна и минимально оборудованные сдаются под занятия спортом подросткам, под корпоративные вечеринки для поклонников андеграунда, под торговлю дисками, пленками, культовой одеждой, а также под концертные мероприятия. Эта институция производит наиболее сильное впечатление как пример остроумного и предельно оптимизированного бизнес-решения. В данном случае, культурная политика ориентирована прежде всего на андеграунд, который в умелых руках становится экзотическим и дорогостоящим товаром, и на его главного потребителя - молодежь,. Таким образом охватываются две наиболее склонные к тратам целевые группы - молодежь и средний класс. Оборот организации составляет около 1 млн. евро в год при предельно минимизированных накладных расходах - низкая аренда, минимальные расходы на содержание помещений, небольшое количество персонала.

Кабельная фабрика (Cable factory)

Вкладом города в этот проект было помещение заброшенного завода, на котором фирма Нокия в 80-х гг. перестала производить кабель. Бывшие производственные помещения были переданы группе связанных с искусством людей, которые не только пользовались ими сами, но постепенно, на протяжении 10 лет отремонтировали и переоборудовали их и за свой счет, и за счет арендаторов. Сейчас основные доходы Центру приносит субаренда - помещения арендуют как художники-авангардисты и мастера народных промыслов (для них предусмотрены минимальные арендные ставки), так и турагентства, фирмы-поставщики оборудования и соответствующих услуг, вплоть до крупных теле- и радио- компаний, которые в состоянии платить по максимальным рыночным ставкам. Другим источником дохода является сдача в аренду большой площадки (в прошлом кабельного цеха) для проведения массовых мероприятий, таких как концерты попмузыки, выставки и даже корпоративные вечеринки. Их доходы субсидируют вносящую скромную арендную плату галерею современного искусства и маленькие выставочные залы. В настоящее время руководство может позволить себе тратить в среднем около 1 млн евро в год на оборудование, модернизацию технического оснащения, текущее содержание здания и т. д. Собственной жесткой культурной политики организация не проводит, приветствуя на своих выставочных площадках представителей самых разных художественных направлений. На фабрике ежедневно работает около 900 человек.

Киясма, Музей современного искусства (Kiasma Contemporary Art Gallery) Государственный музей современного искусства создан и содержится на деньги правительства и Совета Европы. Его существование - это вопрос национального престижа, финны гордятся тем, что на восточной окраине Европы организован современный музей столь высокого уровня. Тем не менее музей деньги зарабатывает. Главный показатель эффективности любой культурной институции в Финляндии сегодня - ее посещаемость. Хорошая посещаемость позволяет привлекать рекламодателей и ресторанный бизнес, а также предлагать посетителям различные услуги. Киясма борется за посетителей всех возрастных групп, разрабатывая разнообразные, в том числе и платные, программы для школьников, молодежи, работающих, пенсионеров. С позиций музейной практики музей в Киясма впал в ересь, поскольку приветствует в своих стенах акции, прежде в музеях не допускавшиеся. Наиболее известный пример тому - УРБ , ежегодный фестиваль городской музыки, текстов и ритмов.

Университет дизайна, медиацентр Люме (Lume Media Centre, University of Art and Design)

Центр является гордостью Университета дизайна, который вложил в него значительные средства, полученные от Министерства образования. Центр оборудован по последнему слову медиатехники и имеет целью поднять финские медиаискусства на высочайший, прежде недостижимый уровень. Инвестиции частично возвращаются за счет сдачи в аренду киностудий, телестудий и студий звукозаписи, причем администрация возлагает большие надежды на их великолепное техническое оснащение. В перспективе оно должно привлечь крупные и известные кинокомпании, в том числе и зарубежные. Примеры, продемонстрированные нам в Хельсинки, показывают, что во всех случаях имели место первоначальные государственные и/или европейские инвестиции в объеме не менее 3 млн. евро, благоприятный налоговый климат и законодательство, позволяющее основным источником дохода делать субаренду. Идеологическим базисом для этой культурной деятельности является стремление Финляндии быть частью европейского культурного пространства и понимание того, что инвестиции в культуру благоприятно сказываются в различных областях жизни. Во всех этих организациях применяется стандартный менеджмент на основе стандартных бизнес-планов. (За исключением зданий железнодорожного депо Макасиинит) В настоящее время и в наших условиях мы можем только частично использовать финский опыт. 1. Нужно продолжать работать с городской администрацией и депутатами, чтобы убедить их в экономической эффективности творческих индустрий, в частности, и культуры в целом (это работа на будущее). 2. Нужно работать над собой. Важно понимать, и для нас важнейшим показателем, к которому должна стремиться любая культурная институция, является ее посещаемость. Этот критерий, безусловно, повлияет на культурную политику институции, причем вполне возможно добиться высокой посещаемости не за счет примитивизации программ. (Высокая посещаемость является аргументом в нашу пользу для потенциальных спонсоров, рекламодателей, инвесторов и властей). 3. Культурная институция должна расширять и усложнять свою инфраструктуру, стараясь предоставить максимум услуг, связанных с ее основным профилем. (Помимо обслуживания, предлагаемого в стандартном наборе кафе, буфетов и магазинчиков, организация может использовать опыт Киясмы, где проводятся платные культурные и образовательные программы, рассчитанные на разные слои населения). 4. Опыт Хельсинки (и не только) также показывает, что творческие индустрии более эффективны экономически, когда они сосредоточены в одном месте: это могут быть культурные центры, где крупные организации соседствуют с более мелким, арт-кварталы или улицы (такое размещение полезно и для зарабатывания денег, и для выживания более мелких организаций). В целом, несмотря на принципиально иные условия бытования культуры в Финляндии, где долгосрочный Проект творческих индустрий динамично развивается при моральной и финансовой поддержке государства, стажировка в Хельсинки была исключительно полезна, поскольку позволила реально оценить наши питерские возможности в этой области и постараться адаптировать финский опыт к нашей действительности. К счастью, многие существенные элементы этого опыта вполне возможно перенести на нашу почву.
Ирина Актуганова, Арт-Центр "Пушкинская, 10"

St Petersburg

Aktuganova, Irina Irekovna	Pushkinskaya 10, contemporary arts and culture centre
Azernikova, Tatiana Anatolievna	Department for Enterprise, SPb City Admin
Belova,Elena Georgievna	Leontief Centre (Tacis Project partner)
Bortniuk, Ilya Irogievich	'Light Music' music promotions
Danishevsky, Sergei	Director, SPb Defile Fashion Weeks and shops
Eliseeva, Vladlena	Leontief Centre, project advisor
Fialkovsky, Zakhar Vitalievich	IT specialist, Vladimir Nabokov Museum
Gerasimova, Katerina, Yurievna	project researcher/coordinator, Centre for Independent Social Research
Grabko, Oleg Vsevolodovich	Direc tor, Bomba Piter music shops and Manchester Files recording
Kasparov, Vadim Galustovich	Director, Cannon Dance Performance Group and Studio
Kizilova, Irina Nikolaevna	Deputy Director, Institute for Cultural Programmes, SPb City Admin
Korf, Elena Nikolaevna	PWIBLF SPb Representative, project manager/researcher
Lebedeva, Marina Evgenievna	Director SPb Business Development Centre and SPb Evolution of the Interior Festival
Milkov, Dmitry Elievich	Deputy Director, Pro Arte Institute/Director, Vladimir Nabokov Museum
Naroditsky, Felix	Director, JFC Jazz Club and Art Sessions clubs and creative professionals network
Pachenkov, Oleg	Centre for Independent Social Research
Saifulin, Mikhail	Press secretary, Art Sessions clubs and creative professionals network
Snisarenko, Irina Sergeyevna	Director, Corporation of Direct Investors

Leader of SPb group

Efim Abramovich Grishpun

Deputy Chairman, Committee for Economic Development, Industrial Policy and Trade, SPb City Administration (leaving Monday)

Helsinki

Timo Cantell

Senior Development Officer, City of Helsinki Urban Facts (project partner4)

Manchester

Justin O'Connor	Director Manchester Institute for Popular Culture, Tacis Project partner
Andy Lovatt	Director, Manchester Cultural Industries Development Service (public sector)
Danny Meaney	Director, New Media Partners, private sector creative industries development, Manchester, Glasgow, London

Tacis Project Coordinator

Susan Causey

Programme Manager, Russia, Prince of Wales International Business Leaders Forum (PWIBLF)

Interpreter

Olga Reva	St Petersburg State University
Katerina Gerasimova, Elena Korf, Susan Causey and Oleg Pachenkov also speak Russian/English and will be glad to help. Other English speakers:: Elena Belova, Irina Kizilova, Vladlena Eliseeva, Zakhar Fialkovsky, Marina Lebedeva